Une transformation réussie dépend de la capacité de l’organisation à faire différemment ce qui crée sa performance. Le Capability Building consiste précisément à transformer une ambition stratégique en capacités organisationnelles, compétences individuelles et pratiques de travail capables de produire cette nouvelle performance.
Partir de la transformation
Une erreur fréquente consiste à commencer par une liste de compétences à développer.
La démarche doit partir de la transformation elle-même : nouvelle stratégie, nouveau modèle opérationnel, digitalisation, industrialisation, internationalisation, évolution réglementaire, déploiement technologique ou changement de proposition de valeur.
Il faut d’abord déterminer ce que l’organisation devra savoir mieux faire demain qu’aujourd’hui.
Cette question permet d’identifier les capacités critiques : excellence commerciale, planification, gestion de la donnée, pilotage financier, management de la performance, gestion de projet, maîtrise d’un processus, relation client, leadership ou capacité à exploiter une nouvelle technologie.
McKinsey insiste sur cette relation entre capacités et création de valeur : les capacités à développer doivent être directement reliées aux moteurs de performance de l’entreprise et partir d’un diagnostic rigoureux de la situation actuelle.
Distinguer capacité, compétence et formation
Une capacité organisationnelle ne se résume pas à une compétence individuelle.
Elle résulte généralement de plusieurs éléments combinés : compétences, rôles, processus, outils, données, modes de décision, management et comportements.
C’est pourquoi un écart de performance ne doit pas automatiquement être traité par une formation.
Un collaborateur peut connaître le processus mais ne pas savoir l’exécuter correctement. Il peut disposer de la compétence mais manquer de pratique. Le problème peut aussi venir d’un outil mal conçu, d’un processus incohérent, d’un manque de décision, d’objectifs contradictoires ou d’un management insuffisant.
Le diagnostic doit donc déterminer la nature réelle du gap avant de choisir la réponse.
Construire le gap vers la cible
Une analyse efficace compare trois états :
où sommes-nous aujourd’hui ? → où devons-nous être ? → qu’est-ce qui explique l’écart ?
Pour chaque capacité critique, il devient possible d’identifier :
les populations et rôles concernés ;
le niveau actuel ;
le niveau requis ;
le niveau de criticité pour la transformation ;
la nature du gap ;
le délai dans lequel la capacité doit être disponible ;
les moyens nécessaires pour la construire.
Le résultat n’est pas nécessairement un catalogue de formations. Certaines réponses seront pédagogiques ; d’autres relèveront du coaching, de l’expérience terrain, de la mobilité, du recrutement, de la documentation, du changement de processus ou de l’évolution des outils.
Construire la capacité par la pratique
Une compétence ne devient une capacité opérationnelle que lorsqu’elle est utilisée.
Le dispositif doit donc rapprocher apprentissage et travail : cas réels, simulations, résolution de problèmes, exercices sur les outils, missions terrain, coaching, communautés de pratique et accompagnement managérial.
McKinsey décrit cette progression comme une chaîne allant de l’apprentissage individuel à l’application par les équipes, puis à l’amélioration de l’efficacité organisationnelle et enfin aux résultats business.
Le rythme compte également. Une transformation ne peut pas attendre que toutes les compétences soient parfaites avant de commencer. Les capacités les plus critiques doivent être développées suffisamment tôt pour accompagner les étapes du programme de transformation.
Faire du Capability Building un système
Le véritable enjeu est la continuité.
Les compétences doivent être intégrées dans les rôles, les objectifs, les processus de management et les modes de travail. Les managers doivent pouvoir observer les nouvelles pratiques. Les équipes doivent disposer d’occasions réelles de les utiliser. Les indicateurs doivent permettre de vérifier leur adoption et leur effet.
Le Capability Building devient ainsi une composante du programme de transformation lui-même.
Il permet de répondre à cinq questions essentielles :
Qu’allons-nous devoir savoir faire ?
Qui doit savoir le faire ?
À quel niveau ?
Comment allons-nous construire cette capacité ?
Comment saurons-nous qu’elle est effectivement installée ?
Cette dernière question est déterminante. Une formation terminée ne constitue pas une capacité acquise. Une compétence démontrée en situation réelle, répétée et intégrée dans la performance collective en constitue une preuve beaucoup plus solide.
Préparer l’organisation à la prochaine étape
Une transformation ne s’achève pas lorsque le nouveau modèle est déployé. Elle devient durable lorsque l’organisation possède les capacités nécessaires pour continuer à fonctionner et progresser dans ce nouveau modèle.
Le Capability Building doit donc être conçu comme un investissement dans la capacité d’exécution de l’entreprise.
La transformation définit la destination. Le Capability Building construit la capacité de l’organisation à y parvenir — et à y rester performante.